この記事で分かること
- PMが離職を決意する「本当の原因」と心理
- 離職がプロジェクトに与える深刻なリスク
- 定着率を確実に向上させる5つの防止施策
プロジェクトの要であるPM（プロジェクトマネージャー）の相次ぐ離職に、頭を抱えている経営者や人事担当者は少なくありません。PMの離職は単なる人員不足にとどまらず、プロジェクトの遅延や品質低下、ノウハウの喪失といった重大な経営リスクに直結します。
多くのPMが辞める背景には、給与面だけでなく、責任と権限のアンバランスや孤独感といった構造的な問題が潜んでいます。この記事では、PMが辞める真の原因を解明し、組織として取り組むべき具体的な5つの離職防止施策を解説します。現場の負担を適正化し、優秀なPMが定着する組織作りのヒントとしてお役立てください。
PMの離職が組織に与える深刻な影響
PM（プロジェクトマネージャー）は、プロジェクトの計画から実行、完了に至るまでを指揮する「現場の要」です。そのため、PMの離職は単なる欠員補充の問題にとどまらず、組織全体に計り知れない損失をもたらします。
特に、進行中のプロジェクトを抱えた状態での離職は、経営目標の未達や顧客からの信頼失墜といった重大なリスクに直結しかねません。ここでは、PMの離職が組織にどのような悪影響を及ぼすのか、具体的に解説します。
プロジェクトの遅延と品質低下のリスク
PMが離職した際に最も懸念されるのが、プロジェクトの進捗管理機能が停止することによる納期の遅延です。PMは、各メンバーのタスク状況や進捗率、課題をリアルタイムで把握し、適切なリソース配分を行う役割を担っています。
しかし、多くの現場ではマネジメント業務がPM個人のスキルや記憶に依存する「属人化」の状態に陥りがちです。後任者が決まったとしても、膨大なプロジェクト情報を短期間で正確に引き継ぐことは困難であり、指揮系統の混乱がプロジェクトの停滞を招くことになります。
また、品質管理の基準や顧客との細かな合意事項が正しく伝承されないことで、成果物の品質が低下するリスクも高まります。結果として、手戻りの発生や顧客クレームにつながり、プロジェクトの採算が悪化するケースも少なくありません。
ノウハウの流出と残されたメンバーへの負担増
優秀なPMは、独自の成功法則やトラブル回避のノウハウ、顧客との良好な関係性といった「無形資産」を保有しています。PMの離職は、こうした貴重な知的資産が社外へ流出することを意味します。
さらに深刻なのが、残されたメンバーへの影響です。PMの穴を埋めるために、他のメンバーが本来の業務外のタスクを背負うことになり、長時間労働や業務過多を引き起こします。この負荷が連鎖的な離職を招く「負のスパイラル」に陥ることも珍しくありません。
PM離職による組織への影響範囲は、下表のとおり多岐にわたります。
| 影響を受ける対象 | 具体的な影響内容 |
|---|---|
| プロジェクトメンバー | 指示系統の不在による混乱、業務負荷の増大、モチベーションの低下 |
| 経営層・管理者 | プロジェクト状況（進捗・採算）のブラックボックス化、赤字リスクの増大 |
| 顧客（クライアント） | コミュニケーションの不整合、納期遅延、品質への不信感 |
採用コストの増加と採用難易度の上昇
IT人材の不足が叫ばれる昨今、経験豊富なPMの採用難易度は年々上昇しています。即戦力となるPMを採用するには、人材紹介会社への手数料や求人広告費など、多額のコストが必要です。
一般的に、ハイクラス層であるPMの採用コストは、年収の30％〜40％程度と言われています。加えて、採用後のオンボーディング（教育・定着支援）にかかる時間的コストも無視できません。新しいPMが組織文化に馴染み、本来のパフォーマンスを発揮するまでには、数ヶ月から半年程度の期間を要する場合もあります。
このように、PMの離職は「採用コスト」と「教育コスト」の二重の損失を生むため、今いる人材を定着させるための離職防止策が経営上の重要課題となるのです。
PMが辞める本当の原因とは
PMの離職は、単なる個人のキャリアチェンジではなく、組織の構造的な問題に起因することが少なくありません。PMはプロジェクトの成功を左右する重要なポジションですが、その分プレッシャーも大きく、適切なサポートが得られない環境では燃え尽きてしまうリスクが高まります。
ここでは、PMが退職を決意する主な原因について、現場の実情や心理的な側面から掘り下げて解説します。
責任と権限のアンバランスによるストレス
PMが最もストレスを感じる要因の一つが、責任の重さに対して権限が不足していることです。プロジェクトの品質、納期、コスト（QCDR）に対する全責任を負わされているにもかかわらず、予算の決定権やメンバーの人事権を持たされていないケースが散見されます。
例えば、プロジェクトの遅延を取り戻すために増員が必要な局面でも、決裁権限がないために上層部の承認待ちで時間が過ぎ、結果として納期遅延の責任だけを問われるといった状況です。このようなコントロール不可能な状況下での責任追及は、PMのモチベーションを著しく低下させます。
長時間労働と業務過多による疲弊
PMの業務は多岐にわたりますが、本来注力すべきマネジメント業務以外に時間を奪われていることが、長時間労働の温床となっています。特に、プロジェクト管理ツールが整備されていない現場では、情報の集約や報告資料の作成に膨大な工数が割かれています。
多くの現場で以下のような状況が発生しており、これらがPMの疲弊を招いています。
- 各メンバーからの進捗報告をExcelに転記・集計する作業に追われている
- 経営層への報告資料作成のためだけに、本来不要なデータを加工している
- プロジェクトの採算状況が月末まで見えず、事後対応に追われる
このように、事務作業や情報収集などの「付加価値の低い業務」に忙殺され、本来のマネジメント業務に手が回らない状況が続くと、PMは心身ともに限界を迎えてしまいます。
正当に評価されない給与体系と評価制度
PMの評価は非常に難しく、定量的な成果（売上や利益）だけで判断されると不満が生じやすくなります。特に、難易度の高い「火消し案件」にアサインされ、なんとか着地させたとしても、「当初の予定より利益が下がった」という理由だけで低評価を下されることがあります。
PMが求める評価と、実際の評価制度のギャップは下表のとおりです。
| 評価項目 | PMが求める評価視点 | よくある不満・離職原因 |
|---|---|---|
| プロセス評価 | トラブルを未然に防いだリスク管理や、チームビルディング | 結果（数字）しか見られず、トラブル回避の努力が無視される |
| 難易度考慮 | 技術的難易度や、顧客の特殊事情への対応 | 簡単な案件も困難な案件も、同じ基準で利益率のみを比較される |
| 給与・報酬 | 責任の重さや市場価値に見合った報酬 | 一般社員と大差ない給与で、管理職手当のみで残業代が出ない |
このように、プロセスの努力や案件の難易度が正当に評価されない制度の下では、優秀なPMほど組織への愛着を失い、より適正な評価をしてくれる企業へと流出してしまいます。
キャリアパスの不明確さと将来への不安
「このままこの会社にいて、自分は成長できるのか」という不安も離職の大きな原因です。特に、組織としてプロジェクト管理の標準化（PMBOKなどの適用）がなされておらず、個人の力量に依存した「属人化」したマネジメントがまかり通っている環境では、PMは自身のスキルが他社で通用しないのではないかと危機感を抱きます。
また、PMの次のキャリアパスとして、管理職（ラインマネージャー）しか用意されていない場合、「現場でプロジェクトを回し続けたい」と願うスペシャリスト志向のPMは、キャリアの行き詰まりを感じてしまいます。多様なキャリアパスの提示や、体系的なスキルアップの支援がないことは、将来を見据えるPMにとって退職の引き金となります。
プロジェクトにおける孤独感と相談相手の不在
PMはプロジェクトチームのリーダーですが、チーム内では「管理する側」であり、メンバーに弱音を吐くことができません。一方で、経営層からは厳しい数字の達成を求められるため、上と下の板挟みになりがちです。
組織内にPMO（Project Management Office）のような支援組織や、PM同士が悩みを共有できるコミュニティがない場合、PMはトラブルや課題を一人で抱え込むことになります。「誰にも相談できない」「助けを求められない」という孤独感は、精神的な負担を増幅させ、突然の離職やメンタル不調へとつながる危険な兆候です。
独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が発行するDX白書2023などの資料においても、IT人材の流動性は高まっており、企業は従来以上に「選ばれる組織」になるための環境整備が求められています。
PMの離職防止と定着率を上げる5つの施策
PMの離職を防ぎ、組織への定着率を高めるためには、個人の努力に依存するのではなく、組織全体での仕組みづくりが不可欠です。PMが抱える「孤独感」「過重労働」「キャリアへの不安」といった課題に対し、具体的かつ実効性のある5つの施策を解説します。
施策1 業務量の可視化と適切なリソース配分
PMの離職理由として最も多いのが、特定の個人への業務集中による長時間労働です。これを防ぐためには、まず「誰が」「どのプロジェクトで」「どれくらいの負荷を抱えているか」を正確に把握する必要があります。
多くの現場では、進捗や稼働状況の把握が属人化しており、本人に聞かなければ状況がわからないケースが散見されます。組織として以下の取り組みを行い、リソースの適正化を図りましょう。
- 全プロジェクトの要員計画と実績を一元管理する
- 特定のPMに負荷が偏っている場合、速やかにメンバーの補充や担当変更を行う
- プロジェクト開始前に、実現可能なスケジュールと体制であるかを組織として審査する
稼働状況をリアルタイムに可視化することで、限界を迎える前にアラートを検知し、組織としてフォローに入ることが可能になります。
施策2 公正な評価制度の構築と報酬の見直し
PMのモチベーションを維持するためには、その責任の重さに見合った公正な評価と報酬が必要です。しかし、プロジェクトの成否は外部要因にも左右されるため、単に「利益が出たか」「納期を守れたか」という結果指標だけで評価すると、不満が蓄積する原因となります。
定着率を上げるためには、下表のとおり「定量面」と「定性面」の双方から多角的に評価する仕組みを整えることが重要です。
| 評価軸 | 具体的な評価項目例 | ポイント |
|---|---|---|
| 定量評価（結果） | 売上、利益率、納期遵守率、品質指標（バグ発生率など） | プロジェクトの難易度や規模に応じた係数を設定し、公平性を保つ。 |
| 定性評価（プロセス） | チームビルディング、トラブル時の対応、顧客との信頼構築、標準化への貢献 | 結果に至るまでの行動や、組織全体の資産となるノウハウ共有を評価する。 |
特に、難易度の高いプロジェクトにおいて、たとえ赤字や遅延が発生したとしても、被害を最小限に食い止めるための適切なマネジメントが行われていた場合は、そのプロセスを正当に評価することが信頼関係の構築に繋がります。
施策3 PMOの設置やツール導入による業務支援
PMは本来のマネジメント業務に加え、会議資料の作成や現状報告の集計など、膨大な事務作業に追われています。これらの「ノンコア業務」を削減し、PMが本来注力すべき意思決定やチームケアに時間を使える環境を作ることが、離職防止の鍵となります。
具体的な支援策としては、PMO（Project Management Office）の設置による事務局機能の提供や、統合型プロジェクト管理ツールの導入が有効です。
プロジェクト管理ツールの導入やPMOの設置により、報告業務の工数削減や標準化を進めることが、PMの負担軽減に直結します。
各プロジェクトでバラバラに管理されているデータをシステムで統合すれば、転記作業や報告書作成の手間が大幅に削減されます。また、組織として標準化された管理手法（PMBOKなど）をツールを通じて提供することで、経験の浅いPMでも迷わずに業務を遂行できるようになり、精神的なプレッシャーを緩和できます。
施策4 メンター制度や1on1によるメンタルケア
プロジェクトの現場でPMは孤独になりがちです。メンバーには相談できない悩みや、顧客との板挟みによるストレスを一人で抱え込んでしまうことが、突発的な離職の引き金となります。
組織的なメンタルケアとして、以下の仕組みを導入しましょう。
- 斜め上の関係によるメンター制度
直属の上司ではない、経験豊富な先輩PMをメンターとして配置し、利害関係を気にせず相談できる場を作る。 - 定期的な1on1ミーティング
業務進捗の確認だけでなく、「心身の健康状態」や「キャリアの悩み」を聴くことに特化した時間を設ける。
重要なのは、問題が起きてから面談するのではなく、定期的に対話の機会を持ち、心理的安全性を確保することです。「組織が自分を見てくれている」という安心感が、帰属意識を高めます。
施策5 多様なキャリアパスの提示とスキルアップ支援
「このままPMを続けていて良いのか」「将来どうなるのか」というキャリアへの不安も、離職の大きな要因です。PMのキャリアパス＝管理職という一本道ではなく、個人の適性や志向に合わせた多様な選択肢を提示することが求められます。
- スペシャリスト・コース
- 大規模・高難易度プロジェクト専任のプロフェッショナルPMとして現場を極める道。
- マネジメント・コース
- 組織長として部門全体の管理や人材育成を担う道。
- コンサルタント・PMOコース
- PMの経験を活かし、組織横断的な支援や顧客への上流コンサルティングを行う道。
また、これらのキャリアを実現するための教育制度も併せて整備しましょう。社内での実践的なワークショップや、PMBOKなどの体系的な知識を学ぶ研修受講を支援することで、自社での成長イメージを持たせることができます。
離職防止施策を成功させるためのポイント
前章までにご紹介した施策を形骸化させず、実効性のあるものにするためには、組織全体での取り組みが不可欠です。PM個人の努力に依存するのではなく、組織がバックアップする体制を整えることが、離職防止への近道となります。
ここでは、施策を成功に導くために欠かせない2つの重要なポイントについて解説します。
現場の声を吸い上げるアンケートの実施
PMは責任感が強く、自身の悩みやプロジェクトの課題を抱え込んでしまう傾向にあります。そのため、表面化していない不満やストレスを早期に発見する仕組みが必要です。
定期的なアンケートやパルスサーベイ（簡易的な意識調査）を実施し、現場のリアルな声を定量的に把握しましょう。アンケートを実施する際は、以下の項目を盛り込むことが有効です。
- 現在の業務量と労働時間に対する納得感
- 評価制度や給与に対する満足度
- 将来のキャリアパスに対する見通し
- 心身の健康状態とストレスレベル
- 組織や上司からのサポート体制への評価
重要なのは、アンケートを実施して終わりにするのではなく、その結果を具体的な改善アクションに繋げることです。「会社は自分たちの声を聞いてくれる」という信頼感が醸成されれば、エンゲージメント（組織への愛着心）は自然と高まります。
また、アンケートでネガティブな結果が出た部署やプロジェクトに対しては、人事担当者や部門長が速やかにヒアリングを行い、ケアを行う体制を整えておくことも大切です。
経営層がコミットする組織風土の改革
PMの離職防止は、現場のマネジメント層や人事部門だけの課題ではありません。プロジェクトの失敗やノウハウの流出は経営に直結するリスクであるため、経営層が主体となって取り組むべき重要課題です。
経営層が「PMを大切にする」というメッセージを発信し、具体的なリソース（予算・人員・ツール）を投下する姿勢を見せることが、現場の安心感に繋がります。従来の精神論的なマネジメントから脱却し、組織としてPMを支える風土へと改革を進めましょう。
下表のとおり、組織風土の改革においては、これまでの「当たり前」を見直す必要があります。
| 項目 | 従来の考え方（属人化） | 改革後の考え方（組織化） |
|---|---|---|
| トラブル対応 | PM個人のスキルと残業で解決する | 組織としてリソースを追加し支援する |
| 情報管理 | 各PMが独自の方法で管理する | 全社統一の基準とツールで可視化する |
| 評価基準 | プロジェクトの利益のみで判断する | プロセスや人材育成への貢献も評価する |
特に、システム開発の現場においては、情報の分断や報告業務の多さがPMの長時間労働を招く大きな要因となっています。経営層が主導して業務プロセスや管理ツールの標準化を進め、PMが本来のマネジメント業務に集中できる環境を整備することが、離職防止の決定打となります。
PMの離職防止に関するよくある質問
PMの平均的な離職率はどのくらいですか？
IT業界全体の離職率は一般的に10パーセントから15パーセント程度と言われていますが、責任が重くストレスのかかりやすいPM職においては、それ以上の水準になるケースも少なくありません。
PMが辞める前兆にはどのような行動がありますか？
会議での発言減少や報告の遅延、勤怠の乱れ、周囲とのコミュニケーション頻度の低下などが、離職を検討している際によく見られる兆候です。
給与を上げるだけで離職は防げますか？
報酬アップは一時的な引き留めにはなりますが、業務過多やキャリアへの不安といった根本的な原因が解消されなければ、再び離職を検討する可能性が高いです。
PMOを設置すると離職防止になりますか？
PMOが事務作業の支援や相談役を担うことで、PMの業務負担と精神的な孤独感が軽減されるため、離職防止に対して一定の効果が期待できます。
どのようなツールを導入すればPMの負担を減らせますか？
進捗状況やリソース配分、コスト管理を一元化できるプロジェクト管理ツールを導入することで、報告資料の作成や状況把握にかかる工数を大幅に削減できます。
まとめ
PMの離職を防ぐためには、個人の資質や努力に依存するのではなく、組織全体でPMを支える仕組みを構築することが不可欠です。離職の主な原因である業務過多や孤独感、評価への不満を解消するには、本記事で紹介した適切なリソース配分や公正な評価制度の導入が効果的です。
特に、プロジェクト状況の可視化と業務の標準化は、PMの負担を劇的に軽減し、本来注力すべきマネジメント業務に集中できる環境を作ります。組織のプロジェクト管理能力を底上げし、PMが長く活躍できる環境を整えるために、統合型プロジェクト管理ツール「OBPM Neo」の導入を検討してみてはいかがでしょうか。
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